Драги господа! Подозирам, че точно от тази глава вие сте започнали да четете книгата. Това не е лошо! Затова, защото най-добре се запомня последното. Всъщност, това трябва да се отчита при съставянето на речи, доклади и изказвания и най-важните неща да се поставят или в началото, или в края. Ако искате да се запомни цялата ви реч, следва да овладеете методиката на целенасочено моделиране на емоциите, за което ще стане дума в следващата ми книга. Тя така и ще се казва – “Целенасочено моделиране на емоциите (психологическа диета)”.
Господа ръководители, предприемачи, банкери, мениджъри, администратори, обществени и политически деятели, т.е. всички, които се явявате водещи лица в своя колектив!
Помнете, че вие в него сте главен психолог, даже да държите на служба щатен психолог, тъй като именно вие формирате психологическия климат. От вашите делови качества зависи ще има ли успехи, а от психологическите ви умения зависи как тези успехи да бъдат постигнати – лесно или с емоционално напрежение. Ако при вас всичко се получава лесно, то можете да не четете нататък. Ако прибирайки се у дома забравяте за своето производство, не ви мъчи безсъница, вътрешно емоционално напрежение, ако вас никога не ви обхваща ярост и в безсилна злоба не свивате юмруци, то вие също можете да оставите книжката. Ако никога не вдигате кръвно, не ви боли сърцето, не ви мъчи язва на стомаха и сте вътрешно спокоен пред сериозни делови разговори или публично изказване, защо напразно си губите времето в четене. По-добре се разходете на чист въздух или се заемете с някаква приятна работа.
Ако обаче общувайки с жена си (или чужда жена), вие мислите за получаването на кредита, а по време на филма споменете, че не всичко сте обяснили на помощника си, който заминава в командировка и се втурнете към телефона, ако в сауната мислете за някой от вашите заместници, на когото не бива да разчитате, тъй като той всичко ще обърка, а по време на танци – за юриста, който вместо да ви помага, поставя пръчки в колелото, но не можете да се избавите от него, тъй като той знае всички закони, ако на събрание говорите интересни неща, но не ви слушат, ако искате да станете президент или да получите нобелова награда, то пробвайте да почетете още малко. Това се случи през 1983 г. един от ръководителите на института за усъвършенстване на специалисти за висшите звена с обърна към нас за консултация. Курсантите, пристигащи за дву- тримесечно обучение, отсъствали от занятия. После те искали извинение, давали дума, че повече това няма да се повтори. Прощавали им, но пиянството като лавина се разраствало, дезорганизирало педагогическия процес. Даже се наложило да пратят двама души в психиатричния стационар заради големи запои и до 5% от слушателите били уволнени поради пиянство.
След консултацията с мен ръководителите на курсовете във встъпителната си лекция говорили примерно така:
“Драги колеги! Вие сте възрастни хора и не се каним да ви превъзпитаваме! При нас има редица правила, които трябва да се спазват. Едно от тях се състои в следното. Ако на нас ни стане известно (думата “известно” тук е задължителна) за пиянството на някой курсант, той ще бъде уволнен. Нашите правила се съблюдават както тези в шахмата: “Захванал си се – продължавай”.
Отначало не им повярвали. Наложило се да уволнят двама. Уволняването станало по следния начин. Казали на курсанта: “Аз ви съчувствам, много ми е неприятно, че се получи така. Аз не храня лоши чувства към Вас. На останалите няма да казваме истината. Причината за уволнението измислете сами”. Пиянството престанало. Във всеки случай, на ръководството това не станало известно.
Анализ на епизода.
Преди педагозите се отнасяли към курсантите в стил Р-Д, естествено, за да превъзпитават своите подчинени, те не им прощавали. След консултацията общуването тръгнало по линията В-В. Курсантите даже и не се опитвали да търсят прошка. Обикновено казвали: “Да, разбираме Ви”.
Още един пример. През януари 1989 г. в клиниката по неврохирургия постъпил болният П., 32-годишен, директор на совхоз. Подозирали, че има рак на мозъка. След изследванията, които показали, че няма рак, болният бил изпратен в неврологична клиника.
А сега чуйте неговата история. Болният се учил успешно, завършил селскостопански вуз и започнал доста бързо да се издига в службата. На 27 години бил вече агроном в крупния зърносовхоз в Ростовска област. “Това беше златно време. Аз си имах свой участък за работа, а останалото не ме интересуваше, макар че бях заместник на директора на совхоза”. Когато неговият началник в 1986 г. получил повишение, негов приемник станал. П., който, както сега говорят, здраво се захванал за работа. Той разгърнал строителството не само на жилища и производствени сгради, но и на социални. В кратък срок били построени амбулатория, клуб, животновъдна ферма, повишили се урожаите. За съжаление, той изобщо не бил запознат с принципа на амортизацията. За времето на своето директорстване успял да се скара с висшестоящото началство, с редактора на местния вестник, завеждащия клуба и главния лекар в амбулаторията. Не по-добри били и отношенията му със заместниците и редовите работници от совхоза. П. започнал да се дразни не само в службата, но и у дома.
През 1987 г. забелязал някаква тежест в краката, но не се обърнал към лекар. В началото на 1988 вече го наболявало сърцето. Нараствала раздразнителността, влошил се сънят му. В безсънните нощи водел мислени разговори със своите оскърбители “отгоре” и с нехайните си подчинени. По различни жалби в колхоза често работели комисии по конфликтите, самият П. се съдел с районния вестник за клевета по негов адрес.
На 9 ноември 1988 г. се разболял, след като по време на поредното напрегнато съвещание се появили болки в сърдечната област. Тъй като с местния лекар бил в конфликт, се обърнал към районната болница, където подозирали инфаркт на миокарда. След няколко дни, когато болките в сърцето малко утихнали, бил отведен в областната болница за по-нататъшно лечение. Болките в сърцето не спирали почти месец, макар че инфаркт не бил открит. В средата на септември те преминали, но започнала силно да го боли главата и практически заради тази болка П. не можел да спи. С подозрение за рак на главния мозък болният постъпил в клиниката по неврохирургия и после при нас.
Две седмици минаха докато П. се убеди, че причината за болестта му е начинът му на живот и стилът му на ръководство. Той упорито ми доказваше, че “с тези хора е безполезно да се прилага всичко това”. Все пак продължаваше да посещава групата. Постепенно скептицизмът изчезна и той се захвана интензивно да изучава похватите на психологическото айкидо.
Ще си позволя малко отклонение от темата. Господа ръководители, отчитайте, че вие сте по-умни и информирани от подчинените си. Аз забелязах, че много ръководители, както и нашият герой, се ядосват, когато подчинените не разбират веднага. Сега вече е понятно, че не бива да се ядосвате, трябва да им помогнете да разберат. Спомнете си историята за великите открития. В своето утвърждаване те преминават през три етапа: първият – “това не може да бъде, защото е невъзможно”, вторият – “в това има нещо” и третият – “точно така и трябва да бъде!”. Затова, ако наистина сте измислили нещо принципно ново, то трябва да срещне ожесточена съпротива “отгоре” и мълчаливо неприемане “отдолу”. Ако вашата идея е приета възторжено от всички, в нея няма нищо принципно ново. Ето защо нашият герой в продължение на две седмици не се решаваше да премине на нов стил на общуване; ето защо, когато идвам при вас, девет от десет от вас отначало не дават съгласието си за организиране на психологическо айкидо в колектива. И ако аз успея да убедя някого, макар и след половин година, считам това за голям успех. А отказите приемам спокойно, тъй като те са закономерни.
Но да се върнем на П. Когато той прие идеята за психологическо айкидо и овладя някои похвати, беше пуснат в събота и неделя на пробен отпуск за “полеви изпитания”. В понеделник изслушах възторжения му отчет.
“В събота аз събрах всички на съвещание, отбелязах положителното, което беше направено и благодарих на изпълнителите. После поисках извинение от един от заместниците си за това, че той не е изпълнил редица прости работи: “Ако аз бях ви разтълкувал всичко, както трябва – казах му спокойно и много тихо, - то Вие безусловно щяхте всичко да свършите.” И аз още един път разказах, в какво е същността на разпореждането. Трябваше да го видите през това време! Той пребледня, после се изчерви и известно време не можа да каже нищо. После, заеквайки, обясни доста вразумително причината за неизпълнението. Най-интересно и неочаквано за мен се оказа това, че другите участници в съвещанието започнаха да се разкайват за своите грешки. Съвещанието протече удивително бързо и продуктивно, без обикновеното изнервяне. Аз получих дълбоко удовлетворение. Подчинените ми също бяха доволни. Ако по-рано след съвещанието те обикновено си тръгваха като се карат помежду си, сега всеки веднага се захвана със своята работа”.
Не е трудно да е забележи, че тук е бил приложен принципа на профилактичната амортизация. Ако П. беше започнал да обвинява своя заместник, то последният щеше да започне да се оправдава. П. обаче предварително се е съгласил с неговите доводи.
И още един достатъчно показателен пример за профилактична амортизация. С мен се консултира командирът на строителните части, в които служеше моят син. Командирът, доста волеви, при извънредни произшествия крещял, заплашвал да даде под съд нарушителя. Последният молел за прошка и обещавал, че повече няма да прави така. След две занятия по психологическо айкидо командирът, провеждайки предварително разследване, повикал поредния нарушител, настанил го удобно, дал му да пуши, попитал го как вървят нещата и след това с тих спокоен глас казал: “Аз те ценя много. Ти си добър младеж, но си извършил нарушение и съм принуден да предам делото на прокуратурата. Иска ми се да вярвам, че всичко ще се размине. Ще ми бъде мъчно, ако те осъдят”. Войникът нищо не казал и унило излязъл от кабинета. Няколко дни нямало нарушения. Действията на командира се оказали неочаквани за войника. Всички обсъждали поведението на командира и гадаели какво ли могат да очакват още.
Техниката на амортизация лежи и в основата на правилата, формулирани от Д. Карнеги: “Идеята трябва да принадлежи на партньора”. Много хора го съблюдават, когато става дума за началника или за човек, от когото зависят. Още по-ефективно то действа при общуване с подчинените. Задачата формулират в общ план и дават на партньора да я реши. Всички предложения мотивирано се отхвърлят до този момент, докато той не изкаже вашето мнение. Отначало аз отработвах този прийом с моя син. Така изглеждаше диалогът, когато веднъж реших да поиграя с него на шашки.
Аз: Боря, имаме свободно време. С какво да се заемем?
Синът: А какво, ако поиграем на футбол?
Аз: Добра идея, но знаеш ли, краката ме наболяват.
Синът: А на шах?
Аз: Главата ми е една такава след работа – не е свежа.
Синът: А какво ще кажеш за домино?
Аз: Боря, но ние вече сме интелигентни хора!
Синът: Но аз не зная каква възможност имаме още!
Аз: Хайде помисли.
Синът: А, хайде да поиграем на шашки.
Яз: Блестяща идея! Какъв юнак!
Ако това го бях предложил аз, синът ми можеше да откаже.
Скоро след това ми се удаде да приложа този похват на практика. По това време спринцовките ги стерилизираха в специални стерилизатори, а не чрез изваряване и санитарната служба предяви редица претенции към начина на стерилизация. Обмисляйки всичко, аз реших да използваме способа С, но не го предложих, а излагайки същността на проблема, помолих колектива за съвет. Съвещанието протече по следния начин.
М.: Хайде да ги обработваме по способ А.
Аз: Това е много хубав начин, но проблемът е в това, че инградиентът е снет от производство като остарял. Жалко, такъв хубав препарат, рано е да се отказваме от апробираните препарати. И ако нещо се окаже неправилно, няма да ни разберат.
К.: А какво, ако пробваме способ В?
Аз: Способ В? По-добър не може и да се измисли! Работата обаче е в това, че вносът на инградиента е прекратен.
Г.: А може би да стане със способ С?
Аз: (след като малко размишлявах): Да, моля, точно това е, което в настоящия момент ще е най-удачно! Благодаря на всички участници за обсъждането.
Обърнете внимание. Аз никого не критикувах, а хвалех всички. Тук беше използван принципа на идентификацията, който обикновено сплотява колектива. Участниците в съвещанието, даже тези, които не харесват Г., мислеха примерно следното: “Щом точно този глупак успя да го измисли, то аз следващия път ще измисля нещо още по-ценно!”. Такъв метод стимулира продуктивните действия. И още – ако някой беше предложил способ Д, който е по-добър от способ С и за който аз не бях се сетил, спокойно щях да го приема, макар че след като вече бях изказал своето мнение, щеше да ми бъде рудно да се откажа от него.
Много ръководители използват дадения прийом неправилно, настройвайки колектива срещу себе си. “Вие защо закъсняхте днес?” – пита грозно началникът пред всички. На глупавия въпрос следва и глупав отговор: “Транспортът е много бавен!” А целият колектив мисли примерно следното:
“Хубаво му е на него със служебната кола, а мисли ли на нас какво ни е!” и всички стоят с напрегнати лица. Аз не ви осъждам за служебната кола – знам, че е необходима. Аз съм за вас. При вас е най-вредното производство, скъпи мои ръководители! Аз просто показвам какви мисли и чувства възникват у подчинените при вашите психологически необосновани действия и изказвания. Може би ще ви помогне следното правило:
“Трябва да се хвали пред всички, а на четири очи - да се критикува”.
А сега искам да ви предложа малка задача. При вас се е освободило място за началник цех (завеждащ отдел, завеждащ лаборатория и т.н.) и искате това място да бъде заето от Н. какви ще бъдат вашите действия?
За съжаление досега болшинството ръководители приемат на работа на отговорни места сътрудници без да ползват услугите на психолог. Взимат се под внимание слухове, препоръки, първото впечатление и понякога – деловите качества и съвсем не се отчитат личните особености.
Така беше при един крупен ръководител, който приел на работа много квалифициран юрист, с помощта на който му се удало в рамките на закона да сключи изгодни за предприятието договори. Но юристът бил достатъчно конфликтна личност. Известно време всичко вървяло добре, но после отношенията се изменили и действията на юриста започнали да спъват работата. Между ръководителите и юриста започнала борба, която с удоволствие наблюдавал - като бой на бикове – целият колектив. Ръководителят бил изцяло изхвърлен от коловоза, понякога не се сдържал и крещял, напрежението не спадало и у дома. Точно в този момент той се обърнал към мен за консултация.
А сега чуйте как действал той по разработен от двама ни план. Той поканил още един юрист, а на партньора си по конфликт казал примерно следното: “Скъпи И. И., обемът на работата се увеличи и аз взех още един юрист, който да се занимава с най-леките текущи дела, а най-сложните ще предавам на теб. Вие ще се занимавате с юридическото обезпечаване на нашите най-перспективни планове” (своеобразна крачка встрани). Нашият “конфликт” фактически стана нереален и обект на присмех на целия колектив. Ръководителят само хвалил:
“За нас най-ценното е вашата мисъл. Ако вие подскажете дори само една ценна идея в годината, то никога няма да бъдем на загуба. Ние вече можем да си позволим да назначим в колектива творческа личност” и т.н. Всички предложения на “конфликтанта” се приемат, но изпълнението им се отлага за неопределено време, при което за обсъждането се канят и другите членове на колектива. След два месеца и половина от юриста беше постъпила молба за напускане.
Искам да ви разкажа още и за това как един ръководител се бореше със закъсненията, използвайки техниката за профилактична амортизация. Когато той се запозна с новата група, още на първата лекция, направи следното заявление: “Аз зная вашите трудности, зная лошата работа на градския транспорт. Затова можете да закъснявате на моята лекция, но имам голяма молба: при закъснение не очаквайте прекъсване, влезте в аудиторията спокойно, без да се промъквате като крадец, за да не привличате вниманието и седнете на свободно място. Не се извинявайте и не се оправдавайте. Щом сте закъснял, значи сте имали уважителна причина. Защо да се губи време за излишни обяснения?”
Следва да се отбележи, че този преподавател четял лекциите много увлекателно, още от първите секунди грабвал вниманието на слушателите.
Закъснелият, за да влезе бързо в темата, питал съседа си за какво става дума. Последният с гневен шепот, така че да се чуе от всички, го съветвал да не закъснява повече. Вие вече познахте принципа на идентификация, който тук сплотява колектива срещу закъсняващите. Не са нужни никакви лозунги, по-добре предизвикайте у партньорите по общуване голям интерес към себе си и към своята работа!
И последната тема, до която искам да се докосна – публичното изказване. Наложи ми се да консултирам в последната предизборна кампания десет кандидати за депутати. Всички те бяха умни и разбрани хора, всички имаха хубави програми, всички добре познаваха своята работа, но построяваха своите речи психологически неграмотно, постигайки по този начин точно обратния ефект.
Няма подробно да излагам принципите на ораторското изкуство. Предлагам да посветим на тази тема друга книжка. Тук в духа на психологическото айкидо ми се иска само да изброим основните положения.
Не критикувайте своя конкурент. “Ако вие гласувате за Н., то няма да се излъжете. Той може да спечели за себе си петстайно жилище. Ставайки депутат и получавайки власт, ще направи същото и за вас”.
Себе си критикувайте за достойнствата си. “Аз набелязах десет пункта за действие, но в два от тях, за съжаление, не успях да доведа делото докрай”.
Не повтаряйте грешката на един от клиентите ми. Не прекъсвайте задаващия въпрос! Позволете му да се изкаже докрай. Няма значение, че вие и останалите слушатели вече сте го разбрали. Важното е той да разбере, че сте го разбрали. Обикновено на събрания и съвещания въпроси задават хора или много умни, или много глупави. Първите задават малко въпроси и тези въпроси са кратки. Вторите задават много въпроси и те са обикновено дълги. Точно тях трябва да изслушвате с голямо търпение. На ваша страна ще бъде и този, който задава въпроса и тези, които слушат. Този, който задава въпрос, ще ви е благодарен за това, че сте го изслушали докрай. Тези, които слушат вашия отговор, ще бъдат поразени от вашето търпение.
Следва да помните, че болшинството от вашите слушатели са жени и победата ще бъде за този, на чиято страна ще застанат именно те. Затова е нужно да се демонстрира добра осведоменост по проблемите на жените.
Вместо резюме
Ето и решение на задачата.
Вие: при нас се освободи място за началник цех. Какви са предложенията?
А.: Мисля, че подходящ ще бъде М.
Вие: Да, той е много енергичен работник, но няма достатъчно опит.
Б.: А какво, ако назначим Д.?
Вие: Той добре познава производството, но не се разбира с хората.
В.: Аз бих предложил О.
Вие: Той е добър изпълнител, а на нас ни е нужна творческа натура.
Г.Ш А какво ще кажете за Н.?
Вие (след малко размисъл): Да, това е интересно предложение, (пауза 20-30 секунди). Да, да. Това е подходяща кандидатура. Благодаря за обсъждането.
Ако не успеете д подтикнете присъстващите към “своята” кандидатура, може да зададете въпроса: “А как гледате на Н. в качеството на кандидат за длъжността?”
Изненада
Освен амортизацията съществува и още суперамортизация. Принцип: усили сам това качество, което ти е приписал партньорът по общуване.
В автобуса:
Жена (към мъж, пропускайки я напред в автобуса но леко притискайки я): Ух, мечка!
Мъжът (с усмивка): Може още и козел да ме наречете.
А.: Вие сте глупак!
Б.: Не само глупак, но и измет! Така че – пазете се!
При “психологическо погалване” и покана за сътрудничество, този метод е по-добре да не се използва. Обикновено суперамортизацията прекратява конфликта незабавно. Желая ви успех! До нови срещи на страниците на новите ми книги!
Превод от руски: Петя Стоянова
Няма коментари:
Публикуване на коментар